マーケットアウト実践においても、顧客のセグメンテーションは重要です。通常のマーケティングなどで解説されているセグメンテーションの方法としては、『(１)ニーズが異なり打ち手が異なるような顧客の分類を行う』『(2)予測市場規模を把握するために、各セグメントは数学的に算出可能である』ことを満たす必要がありますが、マーケットアウトにおいては、あまり(2)を精緻に行うことにこだわる必要はありません。マーケットアウトは今までにない新たな市場を創造することが多いので、市場規模などで予測した数字自体精度が高くありません。ビジネスとしてそもそも成り立ちそうなのかどうかという判断のために数字を出す必要はありますが、むしろ重要なのは、新たなサービスが現在困っている顧客のニーズを真に満たせるものなのかといったことに徹底的にこだわることが重要だと思います。

参入市場を決定する際の具体的なステップとして、顧客視点を大前提とした上で、次の３つがあります。まず、参入市場はプロダクトアウト的にどのような構造上の問題があるのかということを把握します。次に、その問題をどうマーケットアウト的に解決できるのかということを検討します。最後に、その事業はビジネスとして成り立つのかということを、競合状況や採算性などを加味して最終的に参入市場を決定します。なお、これらのステップは必要に応じて繰り返し行われます。

参入を検討している業界において、既存の提供者の商品・サービスと顧客ニーズの間にギャップが生じているかどうかを確認する必要があります。顧客のニーズを把握するには、自身が顧客として経験したり、顧客にヒアリングを実施したりするなどして判断します。顧客の声を聞く際は、仮説の証明を行う目的での質問はせずに、ゼロベースに聞く必要があります。その結果、提供者の商品・サービスと、顧客のニーズの間にギャップが大きければ大きいほど、その業界はプロダクトアウト的だといえます。大きなギャップの中には、既存の提供者では解決の難しい構造上の問題が存在しており、それを見極めることが重要です。例えば、<１>製造コストよりも流通コストが大きい、<2>商品・サービスを受けるのに顧客にとって情報入手に手間がかかる、<3>提供者と顧客の間に高度な知識レベルの差が生じている、<4>顧客の受ける商品・サービスが業界慣習や企業の独占・寡占により固定化されている業界などが考えられます。

マーケットアウト実践においては、先に市場を決める必要がありますが、全く新しい市場への参入を検討する場合は、ミスミにおいても実際に製品を出して市場が存在したことを確認したケースもありました。従来のプロダクトアウト的な新規事業開発は徹底的に市場調査を行い一挙に参入するという場合が多いですが、マーケットアウトビジネスにおける新規事業参入は仮説を作り、仮説における想定市場に実際に入りこんで試行錯誤しながら本当の市場を探していくやり方を採用する場合もあります。この際、顧客のニーズに徹底的に基づいているか？ということと、決定権はお客さんにあるということの２点が重要です。例えばミスミのメディカル事業においては、最初は、一般病院や個人のクリニックに参入しましたが、保険制度の問題から経済原則が機能せず、事業化を断念しました。ただ、そこで考えた潜在ニーズやビジネスモデルの仮説を他の市場で試してみて、一番反響があったのが動物病院であり、そこで収益を上げている事例もあります。

まず、『顧客は誰なのか？』『顧客が困っていそうなことは何か？』についてあらかじめ仮説を立てておく必要があります。しかしながら、実際に顧客にインタビューを行う際には、あまり仮説の検証を行うための誘導尋問的な質問はせずに、ゼロベースに顧客の声を聞いてみる必要があります。その結果再検討した仮説を持って、ビジネスとして事業化できる手ごたえを実感できるまで顧客ヒアリングを根気強く続けていく必要があります。その際に大事なことは、現在自社として『できることは何か(what)？』を考えるよりも、『どうやったらできるのか(how)？』ということを考えることが重要です。ただし、顧客の数だけビジネスがあるように、実際に顧客ニーズを探る方法は多種多様なので、これだという完成形はありません。これらの一連のプロセスは、実際に行動して分かるものなので、実践して判断しながら常により良い方法を考えていく必要があります。

競合よりも一歩先を行く優位性を確保するために、どれだけ顧客の立場に立ち、ビジネスを提案できるかということが重要になってくると思います。私自身ベンチャー企業と関わる機会が多いのですが、ITバブルの際、競合が出現し競争環境が変化しても次の手はないという企業が多かったように思われました。セブンイレブンが新しくビジネスを提案して一歩優位に立っても、ローソンやファミリーマートにすぐ追いつかれるように、競合はビジネスをする上で手ごわいですが、競合に追いつかれそうになったときにまた次のコンセプト・施策が自社にあるかが問題です。常に新しい付加価値を市場に向けて創造し続けることが重要なのです。そして、それを実現するのにマーケットアウトに徹することが重要であるのは言うまでもありません。

顧客ニーズの変化によって、特定の商品に対するニーズが低下した場合は、たとえニーズが存在しても一定の期間は保証しますが、最終的には供給を停止することもあります。その理由としては、ニーズが少ない商品の供給を継続することでビジネス全体のコストが上昇してしまうからです。確かに『商品の供給保証』を守るのも大事ですが、それ以上にビジネス全体の市場利益を最大化する方を優先すべきであると考えております。

そもそも、カスタマイズすればコストが当然余計にかかってしまうだろうという考え方は、プロダクトアウト的な考え方だと思います。カスタマイズをしても工夫をすることでコストが下がるというのがマーケットアウトの考え方です。例えば、コーポラティブハウスというマンションを提供している企業があるのですが、これは部屋の造りに自分の好みを反映したいという方を募集して組合を作り、入居する人の好みに合わせた部屋を建築していくということで、マーケットアウトのコンセプトを実践しているといえます。この方式だとマンション自体の製造コストは通常のプロダクトアウト方式のマンションよりも高いのですが、モデルルームを作る必要がないのでプロモーションコストが発生せず、かつ売れ残りがないなどトータルコストとしては安くなります。このように、カスタマイズをすることによって一見コスト高に見えるマンションも、顧客の視点でいえばトータルコストは安くなるのです。また、顧客ニーズには、採用すべき顧客ニーズと言えるものと、採用すべきでない言わば顧客のわがままといえるものがあると思います。カスタマイズを行う際には、市場全体の利益最大化に繋がるようなニーズに優先順位をつけて採用していくべきだと考えます。

一般的に言う業界で分けると、各事業においては異なる市場に対する事業展開と言えるのかもしれません。しかしながら、プロダクトアウトからマーケットアウトに変化させるという視点で捉えると、プロダクトアウトという同じ市場に参入していることになるのです。その際に重要なことは、プロダクトアウトの不満をいかにマーケットアウトビジネスに変革して、全く新しい付加価値を創出することができるかという点です。このように、エムアウトにおいては、マーケットアウトというゆるぎない軸をコアコンピタンスとし、各事業ごとにビジネスの構造を変えていくノウハウを蓄積しながら、会社全体の企業力を高めていこうとしております。

マーケットアウトが適さない分野はあると思っています。例えばご質問にあるような、技術優位性が差別化要因となっているような分野の業界はプロダクトアウトに重心をおくべきだと思っております。その際に技術優位性が常に他の追随を許さないレベルであれば技術の追求のみでも構わないと思いますが、技術レベルで他社に追いつかれた場合は、マーケットアウト的な概念も取り入れていかないと競争に勝てないと思います。例えば、ある電機メーカーは他社に技術レベルで追いつかれるとその技術を追求することは止め、新たにトップの技術優位性を持てる分野の追求にシフトしています。このような例であれば、特にプロダクトアウトに重心を置いてもいいと思います。しかし技術レベルで２番手３番手といった企業は、右肩上がりの経済環境では何とか生き残れることができたと思いますが、成熟した経済環境ではマーケットアウト的に他社と差別化をしていく必要があると思います。

オリジナル商品というもの自体がプロダクトアウトではなく、プロダクトアウト的な商品開発が、プロダクトアウトなビジネスを生んでしまうのだと思います。オリジナル商品でも一般商品でも企業都合や顧客を見ていない見込製造・見込発注をしてしまうと在庫を抱え、無理をしてでも売らざるを得なくなり、プロダクトアウト的な発想になります。

マーケットアウトビジネスの観点では、販売代理店として販売責任を持った従来の営業マンではマーケットアウトビジネスに適応することが難しいと思います。ただ営業マン自体が不要だというわけではなく、顧客ニーズを吸い上げ、そこから何を生み出すのか、オリジナリティーを作り出せるか、そういった新しい機能に生まれ変わらないといけないと思います。

保証という名の商品は、言って見ればブランド戦略です。今まではブランドといえばモノ中心だったのですが、これからはブランド戦略がモノでない分野、つまりサービス分野等で必要になってくると思います。マーケットアウトビジネスを徹底していけば凄いブランドが確立されると思います。例えば医療業界においてマーケットアウトを実践している企業では、顧客（患者）視点での医療サービスや電子カルテの開示というサービスがブランドとして他社との差別化要因となり、サービス分野において既にブランドを確立しております。

既存のブランド企業は、顧客ニーズを取り入れ、商品・サービスを開発している点でマーケットアウト的な思考も取りいれていると思います。そしてその度合いが徹底している企業においては、マーケットのニーズをプロダクトインという形で商品・サービスを提供できていると言えるのかもしれません。しかし結果としてモノというブランドを確立していることから、どちらかと言えばプロダクトアウトに重心を置いたブランド戦略となってしまっている企業が多いのではないかと思います。

独自の付加価値は、顧客視点に徹底的に立脚することを前提として、商品・サービス自体やビジネスモデルにオリジナリティーがあることだと思います。顧客を省みない自社の強み・オリジナリティー（技術や資産など）では独自の付加価値とはいえません。商品・サービスやビジネスモデルをゼロベースで創造することによって生み出せるのだと思います。そしてそれは、他社が資金や人材を用いてすぐに追随できないような信頼関係を顧客と構築していなければ、実現することはできません。また顧客のニーズは絶えず進化していくので、継続的にその付加価値を生み出すためにはニーズに迅速・柔軟に対応できるような戦略・組織体制を作り続けることも必要不可欠なのだと思います。これを実現するためには、マーケットアウトを実践する担当者一人一人が、マーケットアウトの理念を絶えず共有している必要があり、その共有を徹底するための経営者のリーダーシップが重要です。

マーケットアウトビジネスにおいても、価格は市場原理に基づいた設定を行うべきであり、一般的には付加価値が低かったり、効率的に作れたりするものは価格が下がり、付加価値の高いものは価格が高くなるというのが基本的な考えです。ただし価格を設定する際に大切なことは、単に自社の採算性にこだわるというのではなく、顧客に提供している付加価値に応じた価格を設定しているかということを常に心がけるべきです。

１つのビジネスは平均で３年位事業を展開してみて、売り上げが伸び悩む、利益が出ないなど経営的に先が見えない場合は撤退の判断をします。その際、『持たざる経営』を実践していれば、事業採算性の高い事業にシフトすることも容易であると思います。ミスミの場合もメディカル事業においては、より事業採算性の高い市場を追求した結果、一般病院→個人のクリニック→動物病院と事業をシフトしました。

プロダクトアウトビジネスが、事業利益の最大化が目的で、その手段として供給者の視点で商品・サービスを可能な限り売り込むのに対し、マーケットアウトビジネスは市場利益の最大化が目的で、そのための手段・必要経費として事業利益を確保するという違いがあります。顧客は、自分の利益のために商品・サービスを購入するのであり、企業の利益のことを考えて購入するわけではありません。市場利益の追求は、市場に新たな付加価値（すなわち顧客にとっての利益）を提供することであり、顧客にとっては少なくとも今まで以上にメリットを得ることになります。つまり多くの付加価値を顧客に提供している企業は、付加価値分に相応する価格にしても顧客から文句は言われないはずです。一方で付加価値をあまり提供していない企業が不相応な価格にすると、顧客から文句を言われると思います。こうして市場利益を追求した結果、得た利益のうちいくらかを市場に再投資するために事業利益を確保します。つまり市場利益の追求なくしては事業利益の獲得もありえないというのがマーケットアウトの考え方です。どの程度顧客に利益を還元するべきかという明確なルールはありませんが、満たされない顧客ニーズで重要なものがあれば優先的に利益の一部を顧客のために再投資します。この考え方は一時的には企業利益として確保はできないのですが、顧客に更なる付加価値を与え、それ相応の価格で購入してくれるので、結果的には企業利益の増大にもつながると思います。

今の会計手法は企業の利潤を図るための指標であり、マーケットアウトインディケーターは市場に対して提供したメリットを係数化したものであると考えています。つまり企業としていくら儲かったかではなく、いくら市場利益を創出したかということが重要になってくるのです。その際はコストだけでなく、納期短縮や利便性なども計数化して計測する必要があると思います。こうした特性から、企業の将来性を表す指標となりえるわけで、その意味で重要な先行指標となるのです。現在特に明確な算出式があるわけではありませんが、今後検討していきたいと思います。

大企業においても、一部の事業において顧客に近づき、顧客視点でビジネスを構築することによって、マーケットアウトを部分的に導入することはできるかもしれません。この場合、企業自体不退転の状況で、トップマネジメントの強烈なコミットメントがあれば変革の可能性はより高まると思われます。ただし、既に作られたシステムや構造をマーケットアウトの構造へと抜本的に変革するのは難しいと思われます。

できる限り、組織に個人を当てはめるのではなくプラットフォームカンバニー（→詳細は　コンセプトノートPart2 pdf《1.9MB》参照）にすることで、個人の自立を促すという考え方を持っています。また、プラットフォームの中でチーム間やポジション等における流動化を行うことで個人がより自立する仕組みになると考えています。但し、個人の意思を尊重しすぎるとスピードを重視した経営の実現は難しくなる場合があるので、バランスを考える必要があると思っています。

マーケットアウトビジネスに限らず、プロダクトアウトビジネスも含めて人に関する評価は非常に難しいものだと思います。マーケットアウトビジネスに限って言えば、各参画者が市場に対して創出した付加価値（市場利益）の質や量をどのように数値化し、評価に結びつけるか判断するという点が難しいと思います。しかし基本的には、マーケットアウトビジネスにおいては、組織はマーケットに基づいて決定され、人事評価もマーケットの評価に基づいて決定されるべきだと思います。ミスミにおいても人事評価の基準作成は試行錯誤の連続で、現在でも変化し続けております。結局どの人事評価の基準を用いても、完全な評価はできないので、ミスミの場合はオープンポリシーの方針で年俸などの情報や、チーム制のリーダー並びにメンバーの選別基準までもオープンにすることによって不当な評価を行う人が淘汰されるような構造を作っていました。また報酬体系に関しては、業績に基づいた利益配分を行い、マーケットの評価が反映される仕組みを導入しておりました。

コスト削減について考える前に、まずアウトソースする意義として、自社にない専門的な知識・ノウハウを特定目的のために一定の期間活用できるという質的なメリットがあると思います。またコスト削減の観点からも、専門的な分野ではない時間単位や工程単位で行われる業務についてはアウトソースを行った方が効率的であると思っております。これらを有効に活用するためには、より広い範囲から、最もいい企業とのベストマッチングを行っていく必要があります。そのため、マッチングさせるためのネットワーク構築や、正しく評価・選択する能力が必要になってきます。正しくマッチングさせることでメリットが生じてくるので、その能力がなく単にアウトソース先に業務を丸投げしてしまうと、アウトプットの質が低下し余分なコストがかかってしまうと思います。

プラットフォームカンパニーにおけるプロジェクトリーダーの役割は基本的に一企業の社長と同じ役割だと考えております。一方で取締役や社長の役割は、利益配分や人材配置にてプロジェクトリーダーが実力を発揮しやすいプラットフォーム環境を構築することであると考えております。私自身の失敗談に関しましては、人材の自立度合いに応じて権限を与えるべきところを、一律に多大な権限を与えしまったのでうまく行かなかった部分もあったと考えております。

マーケットアウトビジネスを実践するためには、まずマーケットアウトの概念自体をよく理解した上で実践することが必要です。そのためには、顧客の視点に立つ必要があり、プロダクトアウトな業界における課題を自身が顧客として、あるいは顧客に共鳴する形で実感する必要があります。次に、実践時においては経営者として、倫理観とマーケットアウトビジネスに対する使命感を持つ必要があると思います。これらを持ちながら実際にいくつかの修羅場（失敗の経験）をくぐり、人間的に強くなっていることがリーダーとして必要だと思います。