最近のビジネスは大変複雑になってきました。しかも、色々な分野で非常に広くて、高度な知識や経験や能力が必要になってきました。

　マネジメントリテラシー、企業組織構造、モチベーション、コンプライアンス、
金融システム、グローバライゼーションなど、どれも高度で広い知識、経験、能力が要求されます。
　こういう高度で複雑な時代の経営者には何が必要になるのでしようか。
一人で誰よりも多くの知識、経験、能力を持つことは不可能です。即ちワンマン経営は不可能になってきたと思います。

　私が座右の銘にしている張養浩の指導者論の中に、指導者が持つべき条件の一つとして「用賢」というのがあります。
賢者を用いる能力です。自分よりもすぐれた知識、経験、能力を持った人をまわりに沢山置ける人でなければならないということです。
　そのためには何が必要でしょうか。私は「高い志」とその志を達成するための「固い決意」ではないでしょうか。そしてそれによってもたらされる「人間の大きさ」ではないかと思うのです。
　
事業の大きさはその経営者の大きさで決まるものだと思います。

　高度成長時代が終って、年功序列、終身雇用、即ち人財を固定化した時代は終りました。　低成長時代になり、企業間競争が激化してきますと、企業は人財を適時、適材、適所に配置し、フルにその能力を発揮してもらうことが必要になってきます。しかも変化のスピードがどんどん早くなっています。　この変化に適応するためには、常に人財が流動的に動いていなければなりません。

　また起業専業企業はすぐれたプロの経営者をどれだけ育成できるかが、最大の条件になります。　そのためには、色々な事業、色々な業界、色々な業種、色々な人間関係などを経験する必要があります。一つの業界しか知らない、一つの事業しか知らないでは、創造的な経営者は育成できません。　そのためにエムアウトでは意識して、人財の流動化を強力に推進することになります。
すでに検討が始まっているプロデューサー制度、オープンコンペティション、社内公募制度、社内ＦＡ制度などです。

　いい事業を創り、いい人財を創るためには、人財の流動化は必須の条件になると思います。

　一つのベンチャー企業が立ち上がって大きくなっていく過程を考えると、まず自分の会社「マイ・カンパニー」から始まって、人が増えてくると私たちの会社「アワー・カンパニー」へ。更にＩＰＯをすると株主の会社「ユアー・カンパニー」へ、更に大きくなって社会的な責任を持つとそれは「ソーシャル・カンパニー」ということになります。

　エムアウトが創る企業は、始めから時価総額１０００億円以上の企業を目指しています。従ってエムアウトは、マイ・カンパニー、アワー・カンパニー、ユアー・カンパニーを飛び越して、初めからソーシャル・カンパニーを目指すことになります。
　
自分の会社だから自分が思うようにやりたい。私たちの会社だから私たちが納得することをやればいい、ではありません。株主だけでなく、社会が納得する会社を作らなければなりません。
　
そのためには単なる金儲けや、プライドや面白さだけでなく、大きな志が必要になります。新しい時代のインフラになるような、そして社会に大きく貢献できるような企業を目指して、あらゆることに対応していかなければなりません。

私たちのビジネスモデルの基本は「プロダクトアウトからマーケットアウトへ」ということですが、それは言葉をかえて言えば「創ったものを売る」営業型から「市場（お客様）の欲しいものを創る」開発型への転換ということになります。
従来の営業型のビジネスでは答えられないお客様の切実なニーズやウオンツに答えるのが開発型のビジネスです。
　しかし、何でもお客様のニーズやウオンツに答えればいいというものでもありません。お客様のいう通りにすればいいのだったら商売は簡単です。しかし、それでは商売にはなりません。例えば「24時間電話一本ですぐ往診して欲しい」という切実なニーズがあります。しかしただ単にこのニーズに答えることを考えると、大変高価なものになってしまいます。お客様はそんなサービスを安く、リーズナブルにやって欲しいと望んでいるのです。そのためにどうするか、その創意工夫が開発型のポイントです。
　そこで発想の転換が必要であり、従来とはまったく違う新しい何かを考えなければならないのです。　
　開発型には新しい絶対的な価値をどこでどう創るかが問われる訳です。

　利益配分の仕方にはいろいろありますが、その企業が創り出した利益合計の何％かを配分するのが一般的な考え方です。しかし、エムアウトでの利益配分の考え方は利益の増加した、増加分の何％を配分にしようと考えています。それは、企業は成長をすることが絶対的な条件だと考えているからです。更に言えば、企業は常に新しい価値を創り続け、市場に利益を還元し続けなければならないということです。市場に新しい利益を還元しなくなった企業は衰退し消滅します。
　そう考えてくるとエムアウトが目指すマーケットアウトビジネスは、新しい価値を生む仕組みを創ることであり、儲ける仕組みを創ることになります。すごい営業マンが、すごい実績を上げて、あるときその営業マンが辞めたら、業績が極端に落ちてしまうような商売は初めからやらないということです。
　時価総額1,000億円以上の事業を目指すエムアウトは、新しい時代の新しいインフラ創りを目指すことになります。

「会社の都合」から「市場の都合」へ

　戦前及び戦後のもの不足時代にできた大企業の多くは、色々なものを持った企業でした。
工場・設備・在庫・人材・子会社、孫会社など多くのものを持つことでパワーを発揮してきました。そのため、多くのものを持てば持つだけ、こちらの都合が増えて、こちら即ち会社の都合でビジネスをやるようになってしまいました。
　我々が目指すマーケットアウトビジネスは、あらゆるものが市場の都合で行われるビジネスです。会社の都合で行われていたビジネスを市場の都合で行われるビジネスに変えることができれば、それは全く新しいビジネス、新しいインフラになるようなビジネスが造りだされることになります。

　私たちが目指す起業を専門に行う会社、即ち起業専業企業はベンチャーでもなく、しかも大企業でもない、第3の道を模索するものだと考えています。従って起業専業企業にとってはベンチャーが反面教師であると同時に、大企業もまた反面教師ということになります。
　ベンチャーと大企業の最も大きな違いは、大企業は社内に既存の大きなビジネスを持っているということです。従って大企業内での新しい事業開発はこの既存事業とのシナジーのある事業に限られるということです。既存事業を基から否定するような新しい事業が取り上げられることはありません。
　従って私たちが目指す起業専業企業では、従来の既存事業を基から否定し、従来応えられることの無かった新しいニーズに応える事業でなければなりません。
　既存のビジネスがプロダクトアウトビジネスだとすれば、私たちが目指すビジネスは、徹底したマーケットアウトビジネスになる筈です。

ワンマンマネジメントからチームマネジメントへ

　ベンチャーはほとんどがワンマンマネジメントです。ワンマンマネジメントというのは、意志統一、意志決定のスピードなど良い点は沢山あります。しかし、同時にもし社長に何かあったら会社はだめになってしまうケースが大半です。だめになってしまわないにしても、もし、社長の成長がとまれば、会社はそれ以上大きくはなりません。
　そこで起業専業企業であるエムアウトが創る新しい会社はチームマネジメントでなければなりません。常に衆知を集めて、万が一にも社長に何があっても、会社そのものは大丈夫な体勢が必要です。
　時価総額1,000億円以上の企業を確実に創るためには、個人の力ではなく、常に衆知を集める組織の力が必要になります。

　ベンチャーの経営者は、起業した会社の株式をできるだけ多く、出来れば51％以上を所有したいと考えます。しかし、51％以上持つということは、どんなにまずい経営をしても社長でいられる立場を確保するということです。これでは、公私混合です。たとえわずかな株式の所有であっても、株主や社員など多くの人から支持されて社長になっているというのが理想です。
　ベンチャービジネスでは、多くの場合、資本と経営が一体になっています。そのため時価総額1,000億円以上の企業になる確率が極端に低くなるのです。
　起業専業企業では、ある程度のオーナーシップは持ってもらいますが、基本的には資本と経営を分離して、プロの経営者を育成します。そうすることが時価総額1,000億円以上の企業を確実に、しかも早く創ることになるのです。

　ベンチャーの立ち上げでは、いかに早く黒字にするかが重要になります。そのために当面利益の生かせるビジネスモデルになってしまいます。従ってベンチャービジネスのビジネスモデルはほとんどがスモールビジネスになってしまいます。ある程度まで行くとそのビジネスは成長しなくなります。そこでなんとかしようとしますが、一度出来てしまったビジネスモデルを変えることは大変です。ましてやＩＰＯの後になればなおさらです。そのために駄目になっていくベンチャーが多いのです。
　起業専業企業であるエムアウトでは、起業の時点で時価総額1,000億円以上の事業になりうるビジネスモデルかを十分に検討します。1,000億円以上の事業にならないものは、初めからやってはいけないということになっています。
　私たちは1,000億円以上の事業になるビジネスモデルを創る方法はプロダクトアウトからマーケットアウトに発想を変えた新しいビジネスモデルを創ることだと考えています。

　経済界では、ベンチャービジネスがもっと多く、どんどん立ちあがってくることが望まれています。しかし、ベンチャーが立ち上がって、時価総額1000億円以上の一部上場企業に成長する確率は１０００分の１または１０００分の２ということになってしまいます。１０００社中９９９社または９９８社は途中で駄目になったり、他社に吸収されたり、中小企業で止まってしまったりということになります。
　従って、確実に時価総額1000億円以上の企業を作ろうとすると、今のベンチャービジネスは反面教師だということになります。ベンチャービジネスと同じことをやっていては、成功の確率が１０００分の１または１０００分の２になってしまうからです。
　エムアウトは「マーケットアウトビジネスを創出する起業専業企業」として確実に１０００億円企業を創る仕組みに挑戦しています。従って、エムアウトにとってベンチャービジネスは反面教師だということになります。ベンチャーをベンチャーではなくしてしまうことがエムアウトが目指すものです。
次回以降で、いくつかの側面からもう少し詳しくお話します。