いまの自民党を見ていると、色々なことがよくわかる。自民党という55年体制で大成功を治め、戦後のほんの一時期を除いて、政権を維持し続けた政党では、今、その成功の復讐にあっているといえるだろう。一度出来上がってしまったもの、ましてや成功を治めたものは簡単には変えられない。小泉さんはその自民党を「ぶっつぶす」といって拍手喝采を浴びた。しかし安部さんになり、福田さんになって、またもと来た道へ逆戻りしているように見える。そうかといって民主党なら、新しい政治に変えられるかといえば、民主党も同じように古い体質を持っている。

　企業家の立場で考えれば、全く新しい発想で新党を創るのが一番いいように思えるが、政治の世界ではかつて新党が成功した例はない。経済とは違う世界なのかもしれない。
　経済の世界では、成功をおさめた企業がその事業を守り、改善し合理化して、更に発展させる道もあるが、全く新しい発想で新たに創った方がよい場合もある。エムアウトの場合は、後者に徹底的にこだわっている。
　新しい事業を創る場合、何が一番重要かというと、それはビジョン、コンセプトレベルでの発想の転換である。

戦略・戦術レベルで新しいことを考えても、経験豊富な大企業に勝つことは難しい。
　基（もと）のところで発想の転換が出来れば、あとはかなり有利な戦いを進めることが出来る。
難しいといわれる意識改革も、発想が転換されれば自然に行われるものだ。
　新しいビジネスをどんどん創り出すエムアウトでは、基のところで発想の転換をすることが最も重要な条件になるだろう。

　最近、株の新興市場（ジャスダック、マザーズ、ヘラクレスなど）の株価が低迷しています。
ベンチャービジネスに対する投資家の信頼がなくなってきているということです。
　今、ベンチャービジネスが立ち上がって、IPOをする確率は200分の１程度ですが、IPOをした企業がおかしくなることが多くなっています。
　IPOをしても、まだ成長するビジネスモデルが確立されていない企業が実に多いのです。
　ましてや、新しい時代の新しいインフラになるような事業、時価総額１０００億円以上の一部上場会社になる確率は1000分の１くらいと考えていいと思います。999社は途中でだめになったり、どこかにくっつけたり、あるいは中小、零細企業のまま、なんとかやってゆくことになるのです。
　原因は色々ありますが、ベンチャーは戦術論レベル、アイディアレベルで簡単に会社を創ってしまうことが大きな問題だと思います。
　「この商品は確実に売れる」「このソフトはすごく便利だ」「この新薬で多くの病人が助かる」ということで会社を創ってしまいます。しかし、その商品、ソフト、新薬がいくらよくても、それだけで企業は永遠に成長できる訳ではありません。そのような商品、ソフト、新薬を今後もどんどん出していくことができるのか、スケールメリットがどんどん出てくるのか、が問題なのです。
　要するに戦術論、アイディアレベルではなくて、なんのために、何をするのかという、しっかりとしたビジョン、それを実現するためにはどんな方法でやるのかという明確なコンセプトが必要なのです。
　戦術レベル、アイディアレベルのベンチャーは競争相手が出てくると、途端に儲からない、先の見えないビジネスになってしまいます。競争相手が来た時には既に次のレベルへ上っていなければなりません。このように常に次のレベルへ上ってゆける道が開いている企業を私たちは「天井に穴があいている企業」といっています。天井に穴があいていないと、その企業は天井があるためにそれ以上成長することは出来ません。そして一度、天井につきあたると、その天井に穴を開けたり、別の道を探すことは至難の技となります。
　一つの企業を立ち上げるということは大変なお金と時間がかかります。従って私たちは初めから「天井に穴のあいた企業」を立ち上げるべきだと考えています。

　現在、ベンチャーキャピタル（VC）は約２００社ほどあるといわれています。
しかし、このVCも淘汰の時代に入ったと考えられます。お金は余っているが、そのお金を生かして使う事業がないのです。
しからば、お金を生かして使う事業を創らなければならない訳ですが、事業を創れるVCはほとんどありません。

　エムアウトはマーケットアウトの発想に基づいて、お金を生かして使う新しい事業をどんどん創るという会社です。
　しかし、我々が目標にしている、時価総額1000億円以上の、将来のインフラになるような事業をどんどん創るということは、大変むずかしい、簡単にはできないことです。
　そこで我々はどのようにして時価総額１０００億円以上になる事業を創るのか？

　かつてベンチャーインキュベーターを目指した企業が何社かありました。しかし、ことごとく失敗に終っています。したがってエムアウトではベンチャーインキュベーターではなく、ベンチャー・ファクトリーという発想で、工程別にノウハウを蓄積し、各工程のチェーンオペレーションによって、新しい事業を創ってみようと考えた訳です。

　かつて、ポップアートのアンディ・ウォーホールがアトリエをファクトリーに変えたように、我々はインキュベーターをファクトリーに変えて、新しい事業を量産することを目指したいと思います。
　ポストベンチャー・キャピタルは、ベンチャー・ファクトリーになるかも知れない。

　起業専業企業をめざすエムアウトはベンチャーでもない、大企業でもない、第三の道だと位置づけていますが、それは裏を返せばベンチャーのいい点と大企業のいい点をあわせ持つ企業ということになります。

　ベンチャー経営者のように、自立心が強く、商売センスやパワーがあり、しかも新しい発想の出来る個人が大企業のように組織的に一つの目標に向かって、一致団結するというイメージです。

　それではその組織構造はどんな形になるのでしょうか。
例えば、新しい事業のための事業のシーズを収集する第一工程。
そのシーズを調査、分析、FSを実施しながら事業コンセプト策定・事業計画書を作る第二工程。
会社を設立し、実際に事業をやってみることにより、成長可能なビジネスモデルを確立する第三工程。
IPOを実施し、更なる発展を目指す第四工程など、起業を工程別に分業化してノウハウを蓄積する。
更に各工程は人事、IT、法務・経理など機能別に専門化されます。
これらの数多くの専門チームによって、一つの新しい事業が創られていく。
そんな仕組みをエムアウトは目指すことになります。

　この場合、重要なことは、一つの工程、一つの部分ばかりやっていたのでは成長することは出来ません。従ってエムアウトでは、人材の流動化を徹底的に実施し、色々な工程、色々な部分を経験することで、「着眼大局、着手小局」という起業のためのプロの経営者を育成することになります。

　個人が事業を創るのではなく、個人が集まった企業が事業を創るのです。それが起業のシステム化であり、産業化ということになります。

　最近、家ではテレビで細木数子の番組をよく見ている。若い人には結構人気なのだそうだ。それは何故だろうか。

　団塊ジュニア以降の若年層は幼いときから豊かさが当たり前で、我々のように「食うために頑張らねば」という経験がない。従って、リスクを出来るだけ避けて、受身に徹する気質が強いという。細木数子が独断的に宣託を下す「決めつけられたい」という受身気質に人気があるようだ。

　要するに決断力がない人が増えているのではないかと思われる。しからば、決断力とはなんぞや。
それはコインを投げて表か裏かを決める蛮勇でもないし、絶対に正しい１００点満点の決断などあろう筈もない。学校で１００点満点を取ってきた人は、社会に出てからも１００点満点を求める。しかし、そんなものは実業の世界にはない。

　我々が仕事をしていく上で、絶対必要なことは、決断することではなくて、常に決断が揺れないことではないかと思う。いくら即断即決でも、言うことがちぐはぐでは信用されない。

　常に揺れない決断を下すには、常に一定の方向を示す羅針盤を持つことです。
大きくは、その人の人生観であり、仕事観であり、時代の方向観のようなものでしょうか。
　マーケットアウト、持たざる経営、オープンポリシーなどはそういった羅針盤の一つではないかと思う。

　企業はなぜ存在するのか。企業の存在理由とは一体何か、を改めて考えてみると、企業はマーケットに対し何らかのメリットを提供することが存在理由になります。
何もマーケットに対しメリットを提供しない企業は倒産ということになる。すなわち、存在理由がなければ存在できないということだと思います。
　マーケットに対してより多くのメリットを提供する企業はその存在が大きくなる。すなわち企業がより大きく成長するということだと思う。

　このことを会社の中の個人に当てはめてみると、個人も他の社員に何らかのメリットを提供することが、その会社での存在理由ではないかと思う。
何も他人にメリットを提供しない、すなわち、自分のことしか考えない人には存在理由はないということになります。
　近頃は他人の荷物を背負わされるのは損だと考える風潮があるが、他人の荷物を何も背負ってやらない人はその組織での存在理由がないということになる。他人の荷物を沢山背負ってやる人がなくてはならない人であり、多くの人から信頼される人だと思う。

　起業専業企業であるエムアウトと従来の大企業とが決定的に違うのはどんなことでしょうか。
　大企業はすでに確立された立派なビジネス、実績で証明されたリアリティのあるビジネスを持っています。それに対して、起業専業企業であるエムアウトはそういう確立された、実績で証明されたビジネスを全くもっていないという点が大きな違いです。
　従って大企業では従来のビジネスを改善し、合理化し、発展させることができれば立派に仕事をやったことになります。しかし、エムアウトには改善し、合理化し、発展させる元になるビジネスがありません。ですからエムアウトではこの元になるビジネスを創り出すことがメインの仕事になる訳です。
　このように起業専業であるエムアウトは、従来の大企業とは全く違う会社ですから、企業の構造、組織、仕事のやり方、評価、処遇、インセンティブなどあらゆる点で大企業とはどこか違っていなければなりません。あるいは、一歩、二歩、先を行っていなければなりません。
　そのために必要なものは革新性であり、創造性だと思います。新しいものを継続的に創り出していく必要があります。
　その指針が「プロダクトアウトからマーケットアウトへ」であり、「ベンチャーでも大企業でもない第３の道」ということになります。
　組織的には自分で考え、実行できる自立した個人の集団が一つの目標に向かって一致団結することだと思います。

　最近、事業開発室によるマーケットアウトビジネスコンテストが行われ、最優秀賞と優秀賞が決まりました。（詳細は追ってＨＰにて公開致します。）
いずれもリアリティのある現場から生まれた面白いビジネスです。新しい事業がどんどん立ち上がってくることが望まれます。

　考えてみますと、（株）エムアウトは起業専業企業ですから、新しい事業をどんどん創ってゆくことが本来の仕事です。　
　従って新しい事業を立ち上げるのはコンテストなど事業開発室が行うだけでなく、全員が日夜考え、努力して、実行しなければならないことだと思います。

　例えばＩＴ室が各事業部にとって大変有利なシステムを開発したとしたら、それは全く新しい事業開発になるかもしれません。

　業務推進室が各事業部にとって非常に便利なサービスを提供できたとすれば、そのサービスは他の企業にも売れるかもしれません。そうすれば、新しい事業が生まれることになるかもしれないのです。

　各事業部がそれぞれの事業を遂行している中で、こんなサービスがあればこの市場でもっと大きな付加価値が得られるのではないかといった新しい事業開発が見えてくるかもしれません。

　いずれにしろ、企業の内外を問わず、広く新しい起業のためのアイディア、ニーズ、ウォンツを集め、エムアウトはそれらを正しく評価し、選択し、加工して、新しい事業にする仕組みを創らなければなりません。更に事業部を事業会社へ、そしてＩＰＯ、時価総額1000億円企業に確実に成長させる仕組みを創るのがエムアウトの本来の仕事です。

　エムアウトが今後、正しく進化していくと、この新しい事業開発のところが最も重要な機能になってきます。
　従って事業開発室は更に強化する必要があると思われます。

　ベンチャーでもない、大企業でもない第３の道を目指す企業は、一体どうあるべきなのでしょうか。その答えはマーケットアウトということになります。
　私たちが目指す新しい企業の組織・人事・商品・サービス・ビジネスモデル・その他、色々な戦略はすべてマーケットが決めるということです。
　組織については「組織にもとづいて仕事をするのではなく、仕事にもとづいて組織を作る」と言ってきました。この場合、仕事は業績であり、実績です。
　業績や実績はマーケットの意志です。すなわち、組織はマーケットの意志によって決まるということになります。
　例えば、ある事業部の実績がなかなか上がらないということは、マーケットがこの事業部長ではだめだといっているということになります。
　私たちが目指す第３の道、起業専業企業の組織・人事・商品・サービス・ビジネスモデル・色々な戦略などは、すべてマーケットの意志にもとづいて私たちが責任を持って、決定し、実行するものです。
　この場合、マーケットの意志にもとづく、ということは何でもお客様の意見や要望を聞いて、その通りやればいいということではありません。かつて私がミスミで金型用標準部品の商売をやっていました時に、「標準部品だけでなく、特注品もやって欲しい」という意見、要望が大変強くありましたので、特注品を一時期、言われるままにやったことがありました。特注品はどんどん量が増えてくると、生産現場でスケールデメリットが出て、値段を上げなければならなくなってしまいました。以後、特注品を標準品に変える努力をいたしましたが、特注品をそのまま受けることはやめました。
　このようにお客様の意見、要望は何でも答えればよいのではなく、答えてはいけない意見、要望もあるということです。絶対的な価値を創造しない商売はやってはいけないということです。
　いずれにしろ、マーケットアウトビジネスを実践する私たちは、マーケットのことはマーケット以上に、お客様のことはお客様以上に知らなければならないと思います。

昨年2006年度にIPOをした企業は188社もありました。これは2000年の203社に次ぐ高い水準です。しかし新興株市場への投資、即ちジャスダック、マザーズ、ヘラクレスへの投資は３分の１ぐらいに減っています。そこには新興株に対する投資家の根強い不信感があるのです。

　このことは、何を意味するのでしょうか。今、わが国には低金利のお金があり余っていますが、そのお金を生かして使う有望な事業が、極端に不足しているということではないでしょうか。
　そこでエムアウトでは、今もっとも不足している成長性のある有望な事業をどんどん創って、世に送り出そうとしている訳です。有望な事業を創って、それを売って商売をしようというエムアウトのビジネスモデル、即ち起業専業企業はまだ誰もやっていない新しいビジネスモデルです。
一般の事業会社での売上計画も営業利益計画もない、あるのは特別利益計画だけ、しかもこの計画は誠に不安定。これで証券業界はエムアウトの上場を認めてくれるのでしょうか。
　私達はそのために、確実に、継続的に、しかも発展的に、有望な事業を創り出す仕組みを構築しなければならないと思います。
　そして、創った有望な事業を証券市場で売って利益を上げなければなりません。
　
それではエムアウトのマーケットは証券市場なのでしょうか。それとも各事業部の市場なのでしょうか。それは明らかに、エムアウトのマーケットは各事業部の市場であり、そのニーズに答えることで、結果として証券市場の期待に答えられるのだと思います。
　いずれにしろ、起業専業企業であるエムアウトは今、大変難しいビジネスに挑戦しています。もし、大願が成就できれば、世の中を大きく変える突破口になるかもしれないと考えています。

　エムアウトが目指すものに、「ベンチャーでもない。大企業でもない。第3の道」というのがあります。この第3の道とは一体どんな道なのでしょうか。
　
新しい事業を起こす場合、先ずベンチャービジネスを立ち上げる方法が最も一般的です。しかし、このベンチャー方式は成功の確率が極端に低い。ベンチャーが立ち上がって、上場企業になる確率は200分の１、更に新しい時代のインフラになるような時価総額1000億円以上の一部上場企業になる確率は1000分の１ぐらいになってしまいます。
　
999社は駄目になるか、どこかに売ってしまうか、スモールビジネスで止まってしまうのです。そのノウハウを蓄積して、確実に1000億円企業を創る、起業のシステム化、産業化する道は従来のベンチャーとは全く違う新しい道でなければなりません。
　
一方大企業もまた新しい事業を起こそうとします。しかし、大企業の場合は既存の大きなビジネスを持っています。従って大企業では既存の大きなビジネスが中心であらゆるものが動いているのです。従来のビジネスを否定するような全く新しいビジネスが生まれることはほとんどないといっても過言ではありません。既存ビジネスとのシナジーの高いものからやることになります。
　
大企業のようなノウハウ、資金力、人財力、組織力を有し、起業をシステム化して確実に新しい1000億円企業を創り出し、しかも大企業のように既存の大きなビジネスを持たない、起業専業、それを我々は第3の道と考えています。
　私達はこれから、いろいろ試行錯誤し、実績を積み重ねて、この第3の道をもっとはっきり見える道にして行かなければなりません。

あけましておめでとうございます。
新しい年を迎え、心から新春のお祝いを申し上げます。

　昨年はライブドア事件、村上ファンド問題など、企業とは何かが問われた年でありました。しかし、私にとって最もショックだったのは、夕張市の財政破綻の問題でした。実質年収の１０倍の借金をかかえ、いまや市民はどんどんこの町から逃げ出しているというではありませんか。
　もし、これが日本という国で起こっていたらどうでしょう。我が国も実質年収の１２倍、５４２兆円もの借金をかかえ、国民一人当たり４２４万円もの借金をしているのです。
　更に増税が行われ、物価が高くなって、日本はもっとも住みにくい、仕事のしにくい国になってしまったらどうでしょう。
人々はどんどんこの日本から逃げ出すことになってしまいます。
　
　それにしても政治は重要です。そのために今年は政治に大いに関心を持って欲しいと思います。一国の政治は政治家によって決まるのではなく、国民一人一人によって決まるからです。
　自分のまわりをよくする努力、それが個人が幸せになる遠いようで近い道だと思います。
このことは、国や地方自治体だけでなく、企業にとっても同じことがいえると思います。
　今年は自分のまわりを良くする努力をしてみようではありませんか。
新春にあたり、皆さんのご健勝とご多幸をお祈り申し上げます。

２００７年１月１日

（株）エムアウト
代表取締役　田口　弘