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2006年6月
『大企業もまた反面教師(その２)』
「会社の都合」から「市場の都合」へ
戦前及び戦後のもの不足時代にできた大企業の多くは、色々なものを持った企業でした。
工場・設備・在庫・人材・子会社、孫会社など多くのものを持つことでパワーを発揮してきました。そのため、多くのものを持てば持つだけ、こちらの都合が増えて、こちら即ち会社の都合でビジネスをやるようになってしまいました。
我々が目指すマーケットアウトビジネスは、あらゆるものが市場の都合で行われるビジネスです。会社の都合で行われていたビジネスを市場の都合で行われるビジネスに変えることができれば、それは全く新しいビジネス、新しいインフラになるようなビジネスが造りだされることになります。
2006年5月
『大企業もまた反面教師（その1）』
私たちが目指す起業を専門に行う会社、即ち起業専業企業はベンチャーでもなく、しかも大企業でもない、第3の道を模索するものだと考えています。従って起業専業企業にとってはベンチャーが反面教師であると同時に、大企業もまた反面教師ということになります。
ベンチャーと大企業の最も大きな違いは、大企業は社内に既存の大きなビジネスを持っているということです。従って大企業内での新しい事業開発はこの既存事業とのシナジーのある事業に限られるということです。既存事業を基から否定するような新しい事業が取り上げられることはありません。
従って私たちが目指す起業専業企業では、従来の既存事業を基から否定し、従来応えられることの無かった新しいニーズに応える事業でなければなりません。
既存のビジネスがプロダクトアウトビジネスだとすれば、私たちが目指すビジネスは、徹底したマーケットアウトビジネスになる筈です。
2006年4月
「ベンチャーは反面教師（その4）」
「ワンマンマネジメントからチームマネジメントへ」
ベンチャーはほとんどがワンマンマネジメントです。ワンマンマネジメントというのは、意志統一、意志決定のスピードなど良い点は沢山あります。しかし、同時にもし社長に何かあったら会社はだめになってしまうケースが大半です。だめになってしまわないにしても、もし、社長の成長がとまれば、会社はそれ以上大きくはなりません。
そこで起業専業企業であるエムアウトが創る新しい会社はチームマネジメントでなければなりません。常に衆知を集めて、万が一にも社長に何があっても、会社そのものは大丈夫な体勢が必要です。
時価総額1,000億円以上の企業を確実に創るためには、個人の力ではなく、常に衆知を集める組織の力が必要になります。
2006年3月
「ベンチャーは反面教師（その3）」
ベンチャーの経営者は、起業した会社の株式をできるだけ多く、出来れば51％以上を所有したいと考えます。しかし、51％以上持つということは、どんなにまずい経営をしても社長でいられる立場を確保するということです。これでは、公私混合です。たとえわずかな株式の所有であっても、株主や社員など多くの人から支持されて社長になっているというのが理想です。
ベンチャービジネスでは、多くの場合、資本と経営が一体になっています。そのため時価総額1,000億円以上の企業になる確率が極端に低くなるのです。
起業専業企業では、ある程度のオーナーシップは持ってもらいますが、基本的には資本と経営を分離して、プロの経営者を育成します。そうすることが時価総額1,000億円以上の企業を確実に、しかも早く創ることになるのです。
2006年2月
「ベンチャーは反面教師（その2）」
ベンチャーの立ち上げでは、いかに早く黒字にするかが重要になります。そのために当面利益の生かせるビジネスモデルになってしまいます。従ってベンチャービジネスのビジネスモデルはほとんどがスモールビジネスになってしまいます。ある程度まで行くとそのビジネスは成長しなくなります。そこでなんとかしようとしますが、一度出来てしまったビジネスモデルを変えることは大変です。ましてやＩＰＯの後になればなおさらです。そのために駄目になっていくベンチャーが多いのです。
起業専業企業であるエムアウトでは、起業の時点で時価総額1,000億円以上の事業になりうるビジネスモデルかを十分に検討します。1,000億円以上の事業にならないものは、初めからやってはいけないということになっています。
私たちは1,000億円以上の事業になるビジネスモデルを創る方法はプロダクトアウトからマーケットアウトに発想を変えた新しいビジネスモデルを創ることだと考えています。
2006年1月
「ベンチャーは反面教師（その１）」
経済界では、ベンチャービジネスがもっと多く、どんどん立ちあがってくることが望まれています。しかし、ベンチャーが立ち上がって、時価総額1000億円以上の一部上場企業に成長する確率は１０００分の１または１０００分の２ということになってしまいます。１０００社中９９９社または９９８社は途中で駄目になったり、他社に吸収されたり、中小企業で止まってしまったりということになります。
従って、確実に時価総額1000億円以上の企業を作ろうとすると、今のベンチャービジネスは反面教師だということになります。ベンチャービジネスと同じことをやっていては、成功の確率が１０００分の１または１０００分の２になってしまうからです。
エムアウトは「マーケットアウトビジネスを創出する起業専業企業」として確実に１０００億円企業を創る仕組みに挑戦しています。従って、エムアウトにとってベンチャービジネスは反面教師だということになります。
ベンチャーをベンチャーではなくしてしまうことがエムアウトが目指すものです。
次回以降で、いくつかの側面からもう少し詳しくお話します。
2005年11月
「『保証』という付加価値 （その2）価格保証」
前回はマーケットアウトビジネスの『保証』という考え方の中から、納期保証についてご紹介しました。2回目の今回は価格保証についてご紹介します。
先日、「A」という商品を売り込むためにセールスマンが私のところにやってきました。
そこで私は値引き交渉をしました。するとそのセールスマンは「では30％値引きしましょう」と言いました。この場合、私は30％儲かったとは思いません。「少し交渉しただけで、30％も値引きするのだから、よそはもっと安く買っているのではないか」という不信感が残ることになります。価格保証とはこの不信感をなくすことです。
すなわち「あなたは高く買わされていない」ということを保証することです。そのためには、標準価格を確立することと、ビジネスが成長して利益が増えれば必ず標準価格を下げることで、その利益の一部をマーケットに還元することが必要になります。
そうすることによって、供給者は余計な駆け引きをする必要が無くなり、顧客は不信感を感じたり、相見積もりを取ったりする余計な手間やコストをかける必要が無くなります。結果としてマーケットの利益を最大化することにつながるのです。
2005年10月
『『保証』という付加価値 （その1）納期保証』
マーケットアウトビジネスでは『保証』という考え方を重んじます。今号からシリーズでマーケットアウトビジネスにおける「保証のあり方、その価値」をご紹介します。
商品やサービスをより早く、確実に届けることは大きな付加価値を生みます。お客様は極限まで納期が短くなり、その納期が保証されれば、在庫を持つ必要がなくなります。在庫を抱えるリスク、在庫を管理するコストが不要になるのです。
これらリスクやコストはこれまで最終消費価格に転嫁されていたと考えられます。極限までの短納期を保証することが、最終消費価格を下げ、デマンドチェーン(*)全体の利益を上げる可能性を秘めているのです。マーケットアウトビジネスでは従来の商品やサービスに「納期保証」という価値をつけて提供することがますます必要になってくると考えています。
2005年9月
『マーケットアウトを政治に当てはめるとシチズンアウトになります』
今回の衆議院の選挙では大きな変化が表れました。それはこれまでの政治はガバメント・アウト、すなわち政権のための政治であり、政党のための政治でした。 しかしこれからは、シチズンアウト、すなわち本当の民意に基づいた政治に変わろうとしているのだと思います。
2005年8月
『人材紹介業は企業から料金をとるのではなくて、就職する個人から料金を取るべきだと思う。』
戦後50年続いた高度成長時代が完全に終わり、新しい時代に入りました。
今後の人材紹介業は企業の論理に合わせて人材を紹介するのではなく、就職する個人の側に立って声を聞き、その人にふさわしい企業や職場を紹介するべきでしょう。
企業や個人を評価する能力が問われる新しいマーケットアウトビジネスが誕生するかもしれません。
2005年7月
『少々のお金を儲けるためにはビジョンはいらない。 しかし、1,000億円の企業を創ろうとすれば、ビジョンが必要である。』
お金儲けで始めたビジネスはスモールビジネスで終わる場合が多い。 大きな事業を創るためには、大きなビジョン、高い志が必要です。 マーケットアウトは大きなビジョンにも、高い志にもなるコンセプトです。
マーケットアウトというコンセプトの下では、企業は絶えず顧客・市場の声に耳を傾け、 いち早く商品・サービスに反映し続けなければなりません。 ビジネスモデルも変化し続けます。
その変化への対応を支えるビジョン、志こそがマーケットアウトであり、 継続的な成長の源なのです。 経営者が顧客・市場の声を聞くのを休めてしまった瞬間から、企業の成長は止まってしまいます。
2005年6月
『勝ち組企業はよりマーケットに近づいた企業であることが多い』
マーケットアウトビジネスには、絶対的な概念はなく、あくまで相対的な概念です。ですから、よりマーケットに近づいた企業が、そうでない企業より優位に立つことになります。よりマーケットアウトであることが勝ち組になるための条件です。
2005年5月
『完全成果報酬型のコンサルタント業はマーケットアウトビジネス』
報酬体系が完全成果報酬型とは、クライアント会社の利益に貢献した分だけ報酬を得るということです。コンサルタント会社は、利益を出さなければ報酬は一切得られません。そのため、コンサルタントはクライアント側の立場に立ち、共に企業価値、業績向上を目指し、Win-Winの関係構築を目指します。つまり、完全成果報酬型のコンサルタント業は、「マーケットアウトビジネス」といえるのです。
2005年4月
『ゼロからの起業がマーケットアウトビジネス成功の近道』
マーケットアウトビジネスは、顧客ニーズに合った商品・サービスの作りこみ・提供を継続的に実行することが重要であり、取引先の見直しなど相当な覚悟が必要です。日本人は「和を持って尊し」を大事にし、ビジネスの場においても例外ではないのですが、マーケットアウトビジネスを行う上ではこれが足かせになってしまいます。そのため、マーケットアウトビジネス成功の確度を上げるためには、過去のしがらみが多い既存企業における事業展開よりも、ゼロからの起業の方がむしろ有利だといえます。
2005年3月
『顧客ニーズに応えたオリジナリティーあるコンテンツが広告宣伝成功のキーポイント』
広告宣伝を考える場合、まず、「高い資金を投じ、如何に有効な媒体を通じて行うか」を考えがちです。しかし、コンテンツ（商品・サービス自体そのもの）に顧客ニーズを徹底的に反映したオリジナリティーがなければ、費用対効果は低い上、広告し続けなければならない可能性もあります。逆に、オリジナリティーのあるコンテンツを有していれば、当然、費用対効果は高まり、更に、顧客の口コミ効果やマスコミから自動的に取り上げてもらえるメリットも得ることができるのです。従って、顧客ニーズに応えたオリジナリティーあるコンテンツが広告宣伝成功のキーポイントとなるのです。
2005年2月
『マーケットアウトビジネスでは、インターネットの優位性を生かすことが目的ではなく、いかに使いこなすかが重要である』
今日におけるインターネット時代では、いつでも誰でも双方向に情報のやりとりを行えるようになりました。また、それと同時にインターネットを活用したビジネスの可能性は大きくひろがりました。しかし、マーケットアウトビジネスにおいて重要なことは、インターネットの優位性を生かすことではありません。重要なのは、顧客利益の最大化を図るために、いかにインターネットを使いこなすかなのです。
2005年1月
『企業が個人を選ぶのではなく、個人が企業を選ぶ時代』
どの企業においても、「ヒト」は重要な経営資源です。そのため多くの企業では、「社員の長期定着化」を重視しています。しかし、個人の視点で考えると、「得意スキルが最大限活用でき、自分のペースに合わせて成長できる場を提供してくれること」が重要で、必ずしも１つの企業でそれが達成できるとは限りません。企業は、企業自身の成長段階やマーケット（顧客）ニーズに合わせて、最適な組織作りを行う必要があります。そのため企業は個人が「動く」ことを前提に、どれだけその個人が「選んでくれる」場を提供できるかが重要になってくるのです。
2004年12月
『産業化された“プロダクトイン”の仕組み作りが重要』
プロダクトインの仕組みを構築する際には、オリジナリティの追求と共に、どのように産業化を行うのかを検討する必要があります。産業化とは、顧客の細かなニーズを、合理的且つ効率的に商品・サービスに反映させる仕組みであり、方法としては、標準化・規格化・ハーフメイドなどが考えられます。産業化することによりスケールメリットが生まれ、オリジナリティのある商品・サービスをリーズナブルな価格で提供できるようになるのです。
2004年11月
『評価・処遇は、顧客が決める』
従来、評価・処遇は、企業（人事部、上司）が決めてきました。しかし、マーケットアウト発想に即していえば、評価・処遇をするのは顧客です。利益とは、顧客ニーズに応え、顧客から評価された結果ですから、顧客への貢献が大きかった者は、利益配分される額も大きくなります。このとき上司は、顧客に代わってフェアに利益配分しているだけであって、むしろ根本で評価・処遇を左右しているのは顧客なのです。
2004年10月
『価格戦略にオリジナリティーはない』
マーケットアウトビジネスは顧客利益の最大化を図ります。競合他社よりも価格を下げて商品・サービスを提供する価格戦略は、顧客に利益を還元していますが、限界があり、下げるだけであれば誰でもできます。従って、オリジナリティー（決め手）を出すに至らないのです。最終的に顧客利益の最大化を図るには、価格戦略だけではありません。顧客ニーズに基づいて、他社には容易に真似することができない絶対的な付加価値を創出することこそが、マーケットアウトビジネスに必要な常に競争優位に立つ戦略なのです。
2004年9月
『マーケットアウトビジネスに終わりはない』
プロダクトアウトビジネスでは、経営者が過去の成功体験に固執し、事業モデルを変化・改善させることに消極的なケースも見受けられます。マーケットアウトビジネスにおいては、経営者は徹底した顧客視点に立つため事業に完成はないと考え、多様に変化する顧客ニーズを応じて継続的な進化を目指すべきだと考えています。たとえば、1970年代に登場したコンビニエンスストアは、従来型の小売業である百貨店やスーパーマーケットに比べ、立地、品揃え、営業時間等において顧客視点で高い顧客満足を提供する全く新しい業態として、よりマーケットアウトビジネスに近づいたと考えています。更にコンビニエンスストアは、既存サービスである立地、品揃え、営業時間等に加えて、宅配便の取次ぎサービスやＡＴＭの設置による金融サービス等、新たなサービスを顧客に提供し、更なる顧客満足の追及のために事業を進化させている点でもマーケットアウトビジネスであると思います。このように既に成功している業態であるコンビニエンスストアにおいても、徹底して顧客視点に立つならば、成長の余地も大きいと思います。マーケットアウトビジネスは、過去の成功体験に甘んじるのではなく、多様化する顧客ニーズに基づいて永遠に改善する余地はあると考え、自社のビジネスを進化・発展させていくべきだと考えています。
2004年8月
『顧客が不満を感じている瞬間こそ、最大の顧客ニーズ把握のタイミングである。』
顧客ニーズを把握するためにアンケート・ヒアリングなどを採用する企業があると思います。しかし、顧客にとっては回答に時間がかかる、答えにくい内容であるなど、必ずしも顧客都合を考慮しているとは限らないケースが多く見受けられます。顧客にとっては、商品・サービスを利用している最中、特に不満を感じている時こそが、クレーム・リクエスト・問い合わせなど企業に対して一番何か伝えたい状態になっています。まさにその瞬間こそが最大の顧客ニーズ把握のタイミングであり、企業は顧客になるべく負担のかからない形で、その不満を引き出すための仕組みを作ることが重要です。マーケットアウトビジネスにおいては、顧客ニーズ把握の方法自体もマーケットアウトである必要があると思います。
2004年7月
『売るための投資ではなく、 マーケットに潜在するニーズを知るために、より多くの投資を行うべきである』
プロダクトアウトのビジネスは、広告宣伝やセールスマンなど、自社の商品・サービスを売るための投資を行います。一方、マーケットアウトのビジネスにおいては、顧客が何に困っているのか、何を欲しがっているのか、マーケットに潜在しているニーズを知るための投資を行います。マーケットに商品・サービスを小さく投入し、顧客の反応を確かめながらアジャスティング（顧客ニーズにより近づくように調整する）を行います。こうした作業を繰り返し、顧客の特定と顧客ニーズの把握を行うことで、マーケットアウトのビジネスは磨き込まれ、売れる仕組みができあがることになります。結果的に見ると、売るために多額な投資を行うよりも、トータルコストは安くなるのです。
2004年6月
『マーケットアウトビジネスでは『絶対的な付加価値』を創ることが重要 』
マーケットアウトビジネスでは、顧客のニーズを把握し、それを商品・サービスに反映させるプロダクトインの仕組みが重要です。ただし、単に顧客ニーズをそのまま商品・サービスに反映させるプロダクトインを行うだけでは、単なる御用聞きになってしまい、ビジネスとしては成立しない可能性もあります。そこで重要になるのは、プロダクトインの過程において、顧客のニーズに徹底的に基づきながら、事業採算性が確保できる『絶対的な付加価値』を創ることです。『絶対的な付加価値』を創ることができれば、ビジネスとして成功し、なおかつ、顧客にも喜んで受け入れていただくことによって、マーケット利益の最大化が図れるわけです。
2004年5月
「顧客視点での『クロスファンクション戦略』」
企業戦略の１つとして、『クロスファンクション戦略』というものがあります。通常は、企業内における開発・生産・販売などの機能が縦割りにならないように、横串機能を設けて連携し、顧客に商品・サービスを提供することを表しておりますが、企業視点での戦略だと思います。顧客視点による『クロスファンクション戦略』とは、顧客のニーズがあるが企業都合で一度には手に入らず散在している状態、言わば縦割りの商品・サービスを横串的に一度に提供することだと思います。マーケットアウトを実践する企業にとっては、顧客のニーズに基づき、既存品を超えたあらゆる商品・サービスを提供するという『クロスファンクショナル』な姿勢が重要だと言えるでしょう。
2004年4月
「マーケットアウトビジネスは 『インテリジェントカスタマー』の育成が重要」
プロダクトアウトビジネスは、自社の商品・サービスを売り込むために、あまり顧客に商品・サービスに関する情報提供を行いません。つまり、顧客が賢くなると困るのです。
一方でマーケットアウトビジネスは、なるべく顧客自身に商品・サービスに関する知識や購入判断基準を持ってもらう、つまり賢くなってもらうような情報提供を行います。マーケットアウトビジネスは、顧客のニーズを最大限反映する商品・サービスを作りこみます。そのため賢い顧客、つまり『インテリジェントカスタマー』が増えれば、自ずと自社の商品・サービスが売れる仕組みが出来ていくわけです。
2004年3月
『マーケットのニーズに合わせて経営陣も替わるべきである』
"マーケットアウトビジネスにおいては、マーケット（顧客）のニーズに応じて、すべてを変化・進化させていくことが大切です。ゆえに、マーケットに合わなくなってきたときには、例え創業者であっても経営を替わるべきです。
企業が成長をしても、創業者が変わらないケースが多々ありますが、果たしてそれで良いのでしょうか？起業が得意な経営者もいれば、一定レベルの企業をさらに成長させることが得意な経営者もいると思います。経営者もそれぞれが得意な分野で経営を行うべきであり、常にマーケットのニーズや、企業のおかれた状況に合った経営者が経営を行うべきだと思います。
2004年2月
『マーケットアウトビジネスは100%成功する』
マーケットアウトビジネスは、マーケットニーズに忠実に基づいた商品・サービスを提供する以上、理論的には100%成功するビジネスである。しかし、現実においてはビジネスを運営する上でマーケットニーズに基づかない自社都合を優先させた結果、ビジネスの成功率が下り、結果として成功しないケースも多く存在する。顧客の真のニーズを発見し、それをいかに早く商品・サービスに反映できるか、その姿勢こそがビジネスの成功率を高く保ち続けるかの重要な鍵となってくる。
2004年1月
『実力の伴わないプライドは捨てよう』
あなたは自分のプライドについて自己点検してみたことがあるでしょうか？これからは給料も時価評価なら、プライドも時価評価で考えなければならない時代です。自分を安売りすることはないけれども、実力が伴わないプライドはさっさと捨て去ったほうが道が開けていくと思います。
2003年12月
『経験に頼らない。素人の発想が大切』
日本経済が右肩上がりの時代には、終身雇用、年功序列のもとで長い経験が評価されました。現代のような変化のめまぐるしい時代では、長い経験は必ずしも重要ではなく、玄人の見通しや判断よりも、素人の新鮮な発想のほうがよいことがしばしばあります。
2003年11月
『企業は市場の変化に連動して組織構造を常に変えていかなければならない』
マーケットは常にどんどん変化していきます。企業はその変化に合わせ、
組織構造も連動してどんどん変化させていくべきです。マーケットアウト
ビジネスにおいては、そういうフレキシビリティのある組織構造を創らなく
てはいけません。組織に基づいて仕事をするのではなく、仕事に基づいて
組織を創っていかなければならないのです。
2003年10月
『競争のないところに進歩、発展はありえない』
「競争は善である」と考えることが、今の日本に求められているのだと思います。 ただ「競争は善である」とするためには、競争がフェアーに行われる必要があり、フェアーに正しく行われるためには、あらゆることがオープンである必要があるのです。
2003年9月
『自分のアイディア・発想によって、対会社や対上司ではなく、対顧客に新しい付加価値を提供することが大切である』
企業のための個人から、個人のための企業という概念の転換の中で、個人は自由と自己責任のもと、企業という枠にとどまらず、社会から評価される構造への変化に対応していかなければなりません。マーケットという大きなフィールドを視野に捉えてこそ、はじめて付加価値の創造性が高まり生かされるのです。
2003年8月
『会社の利益は、お客様にとっては経費である』
「お客様の視点に立って考えると、会社にとって「利益」と位置づけられていたものが、お客様にとっては「経費」になります。会社が会社自身や株主のために最大化を目指している「利益」とは、お客様からしてみれば、サービスや商品を手に入れるために支払わざるを得ない「必要経費」なのです。マーケットアウトビジネスはお客様の立場に立っていますから、その目的はお客様の利益の最大化ということになります。
2003年7月
『どこまでやればいいかはわからない。 ただ、ここまでやる人はいないだろうというくらいやってしまうべきだ』
「どこまで顧客視点に立てば良いでしょうか？」「どこまでコストを下げればよいでしょうか？」といった類の質問を多く受けますが、残念ながらその解は持ち合わせていません。唯一言えるのは、誰もやっていないところまでやるべきだ、ということだけです。
2003年6月
『不安定な中に飛び込む経験が、結果として安定を呼び寄せる』
「大企業に入れば、安定した人生が送れる」という神話が崩壊した今、安定とは企業から与えられるものではなく、自ら創り出すものへと変化しています。それは、不安定を乗り越えた結果として生み出されるもの。そう考えると、不安定なこの時代は、実に多くの可能性に満ちていると言えます。
2003年5月
『顧客側から自分たちを見ると新しいビジネスが生まれる 』
現在展開しているビジネスがうまく行かない場合、そこにはマーケットが拒絶する“なにか”が存在しています。従来の、企業側からの視点で見つづける限り、その“なにか”は見えてきません。顧客側に立って自社のビジネスを見つめたときに、初めて見えなかった“なにか”が見えてくるものだと思います。
2003年4月
『マーケットアウトビジネスとは、真に顧客の立場に立ち、 顧客視点で顧客ニーズを理解し、マーケットの利益を最大化しつづけることである 』
マーケットアウトビジネスとは、単にビジネスモデルのことを指すわけではありません。刻々と変化する顧客ニーズを捉え、対応しつづけること。それがマーケットアウトビジネスの本質です。
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