１．「人材育成について」

Ｑ１　事業がある程度の規模まで成長し、社員も増えてくると、スタートアップ初期の時期から携わったメンバーと、後から参画したメンバーとで、事業を成長させたいという意欲に温度差を感じることがあります。また、組織が大きくなったことで、各自の役割や担当業務が明確になったものの、指示待ちとなるような人も出てきてしまいます。後から参画したメンバーのモチベーションや自主性を上げるためにはどのようなことが重要なのでしょうか？

Ａ１　質問の主旨は人材育成の問題だと思います。人材育成について、いくつかのことを考えてみましょう。
（１）企業は単なる金儲けの集団ではなく、一つの主張を持った人間の集団です。従って企業の社員は「志」を同じくする同志の集まりでなければなりません。経営担当者は常にその企業の「志」について話し合い、「志」を正しく伝え、同志を育成しなければならない。スタートアップの初期の時から携わったメンバーは「志」を同じくする同志の集団になっているから、モチベーションも自主性もあるのだと思います。

（２）私の好きな言葉に「着眼大局、着手小局」というのがあります。着手するのは一部分であるが、同時に全体のこともわかっていなければならない。一部分をいくらうまくやっても、全体の中のポジショニングが出来ていないと仕事がぎくしゃくしたり、成果に結びつかなかったりします。一部分をやる人にも全体のことを伝え、理解してもらう必要があります。
新しく入って来る人にも、その企業のビジョン（理念）やコンセプト（概念）を十分に伝え、理解してもらう必要があります。そうすれば、戦略や戦術を自主的に考え、実行するようになると思います。

（３）「三流の経営者はお金を残す、二流の経営者は事業を残す、一流の経営者は人を残す」といいます。いくらお金や実績を残しても、人材が育成できなければ一流の経営者とはいえないということです。もしかすると人材を育成できる人が、もっとも多くの実績を残す経営者なのかもしれません。いずれにしろ、経営担当者にとって、人材の育成は必須の条件です。

２．「プロダクトアウト的プロモーションからマーケットアウト的プロモーション」

Ｑ２　B to Cのマーケットアウトビジネスでは、消費者の視点からサービスを創出していきますが、一方で、そのサービスを不特定多数の顧客に広く知らしめるためには、広告などのプロモーションでプッシュしていくプロダクトアウト的な行為が必要になってしまうと感じてしまいます。マーケットアウト的なプロモーション活動（サービスの認知活動）は、どのように実施したらよいのでしょうか？

Ａ２　プロダクトアウト的プロモーション（＝供給者側が作ったものの販売促進）と、マーケットアウト的プロモーション（＝顧客ニーズに応えたコンテンツ開発）は、相反する相対的な関係にあります。プロダクトアウト的プロモーションが強い時はマーケットアウト的プロモーションが弱いということであり、マーケットアウト的プロモーションが強い時はプロダクトアウト的プロモーションが弱いという関係です。
もちろん、我々が目指しているマーケットアウトビジネスに於いては、マーケットアウト的プロモーションが強くて、プロダクトアウト的プロモーションは補助的、一時的であるべきだと考えています。
マーケットアウト的プロモーションとは、マーケットアウトですから、先ずマーケットが明確に特定されていること、そして、そのマーケットのニーズがしっかりと掌握され、そのニーズに十分応えた決定的なコンテンツが開発されることが必要です。このマーケットアウト的プロモーションが十分に行われていれば、宣伝広告や営業などのプロダクトアウト的プロモーションは実に有利になり、コストパフォーマンスもずっとよくなる筈です。
マーケットアウトビジネスは「クチコミ」で、どんどん広がるようなコンテンツがなければなりません。営業型から開発型への転換です

３．「スタートアップファクトリーの将来」

Ｑ３　最近のWEB業界での新規事業では、短期間・少額投資でサービスをどんどん立ち上げていくスタイルが注目を集めていますが、エムアウトのように、ある程度の期間とプロセスをかけて新規事業を立ち上げるスタイルでいいのでしょうか？

Ａ３　最近のWEB業界では、新規事業がどんどん出てきていますが、我々が目指している時価総額1000億円以上の東証一部上場会社になり、新しい時代のインフラとなる成功の確率はまだまだ低いと言わざるを得ません。
そこでエムアウトでは、スタートアップカンパニー成功の確率を着実に引き上げるために、実際にスタートアップカンパニーを自らの手で創ることによって、ノウハウの蓄積を行っています。世の中には、ベンチャー企業を支援する会社はたくさんありますが、自らの手でスタートアップカンパニーをどんどん創る企業はまだありません。我々が自らの手でスタートアップカンパニーを創ることによって蓄積するノウハウは次の2つです。

（１）スタートアップに成功するビジネスモデルの開発
（２）そのビジネスモデルを確実に成功させる仕組みの構築（人材開発を含む）

成功するビジネスモデルが、ある程度明確になり、そのビジネスモデルを確実に成功させる仕組みが構築できれば、色々な発展の道（いわゆる天井の穴）が見えてきます。
以下のような路線が考えられます。

（１）従来の路線を更に発展させ、ROIやIRRの高い企業をどんどん創出し、売ってい
　く従来路線、事業の受注生産などが可能になってきます。そうすることによって更
に高度なノウハウの研究開発が可能になります。

（２）ベンチャー企業の登竜門の創設（アメリカのY Combinator（※1）のような仕組み）及びVCの創設などの　より効率的でベンチャー業界への貢献度の高い路線

（３）SUF（※２）プロジェクトのように、蓄積したノウハウをベンチャー業界（スタートアップ業界） 全体のレベルアップのために、公開し、業界のインフラとして提供する新しいビジネスモデルを創出する路線

以上の路線（天井の穴）が考えられますが、世の中、全く新しいものを創ることへの
ニーズは益々大きくなっています。従ってまだまだ新しいビジネスがその先には見え
て来るものと思われます。我々が目指しているスタートアップファクトリーの天井には
大変な大穴があいていると思っています。

（※1）Y Combinatorとは、IT企業等を中心としたスタートアップ企業を対象に、小額を投資し、経営の指導等を行う米国シリコンバレーのベンチャーキャピタルのこと。

（※2）　ＳＵＦプロジェクトとは、Ｓｔａｒｔ Up Factory プロジェクトの略称。新規事業の創出のプロセスを分業化して効率的に行っていく仕組みをノウハウとしてまとめ、新たな収益源とすることを目指すエムアウトの社内プロジェクトのこと。